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　　每个人都希望了解公司的状况、地位、方向、使命和“游戏”规则。这取决于总裁的沟通，总裁是教练、顾问和裁判员，他必须为职工提供他们完成任务所必需的条件和手段。他还必须提供适当的目标和动力以促进任务的完成。
　　——弗雷德·弗洛詹西克
　　怎样正确认识冲突和矛盾
　　任何一个组织或团队在对内对外关系中都会产生误解和矛盾。作为一名现代经理人，学会运用协调与沟通的技巧，对内消除误解和矛盾，对外取得理解和支持，已成为衡量其领导成功与否的重要因素之一。
　　在传统意义上，冲突被认为是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。冲突破坏组织的和谐与稳定，造成矛盾和误会。基于这种认识，各层次的领导者都将防止和化解冲突作为自己的重要任务之一，并将化解冲突作为寻求维系现有组织的稳定和保持组织的连续性的、有效的、主要的方法之一。勿庸置疑，传统的观点有其合理的一面，但将冲突完全消化显然是一种不够全面的理解，也是一件不可能的事。
　　美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会自觉进行提高素质的自我分析与评价，这样，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，而群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实增加了观点的多样化以便相互补充，同时增强了组织成员的紧迫感。
　　通用汽车公司发展史上有两位重要人物，他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展分别带来了不同的重大影响，一位是威廉·杜兰特，他在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果由他领导下的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面也仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不充满遗憾地离开了通用。对今天的领导者来说，从这件事中引以为戒的是要正确看待组织内的冲突和矛盾。既然冲突和矛盾是必然的，普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，不要为表面的“一致”所蒙蔽，更不要人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见也不可能永远正确。而冲突和矛盾正是弥补一个人不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为组织的成功铺垫基础。
　　另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，他是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领导者，被誉为“组织天才”。他先是杜兰特的助手，后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时也修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人，在作出决策之前，必须向别人征求意见。他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，同时也鼓励争论和发表不同的观点，这使他取得极大的成功。
　　被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正确看待冲突。他认为：大多数公司谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没个人的意见。索尼公司鼓励大家公开提出自己不同的意见，不同的意见越多越好。因为这样形成最后的结论必然高明。多年前盛田昭夫担任副总裁时，与当时的董事长田岛有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反。我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为一些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就更不必呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。正因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
　　通过以上事例分析，我们可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾；闻争则喜，应成为领导者的一种必有的态度。
　　怎样制造有利的“冲突”
　　由上一节可以看到组织内应适应、保留甚至自觉鼓励一些冲突，才能保持一个组织的活力，具体的做法可以有以下几点：
　　◇改变组织文化
　　激发功能正常的冲突的首要一步是，管理者应向下属表明，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。而且对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的下级员工给予鼓励，甚至可以采取晋升、加薪或其他强化手段。
　　◇重新建构组织
　　结构的变动也是冲突源泉之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组织工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做可以收到打破现状并提高冲突水平的效果。
　　◇运用沟通
　　政府官员有时会把可能的决策通过“可告信息源”渠道透露给媒体。比如，把可能任命的检察长的名字泄露出去。如果该候选人能够经得起公众的预前考察，则将任命他为检察长。但是，如果发现该候选人不能引起足够新闻、媒体及公众的关注，新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话。灵活自如的特点使这种方法十分流行。如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。要注意，模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。　　
　　◇任命一名吹毛求疵者
　　吹毛求疵者指那些习惯与大多数人的观点或做法背道而驰的人。他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己大体上赞同的做法他们也会努力去寻找其中的不足。吹毛求疵者作为一个检查员可以消除小团体思想和“我们这里从来都是如此”的辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高群体决策的质量。
　　◇引进外来人员
　　改变组织或单位停滞僵化状态所普遍使用的方法是，通过从外界招聘或内部调动的地方引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员迥然不同的个体。很多大型企业采用这一技术来填补他们管理层的空缺。
领导者的沟通方式
　　人与人之间、人与组织之间的冲突、矛盾既然不可避免，为了使之向着对组织有利的方面转化，领导就有必要学会协调的手段，而协调的基本途径是通过沟通去进行的。一般而言，沟通可以按照不同的依据进行分类。
　　◇正式沟通
　　正式沟通是通过组织明文规定的渠道进行的信息的传递和交流。如贯彻上级精神的会议，或者下级的情况逐级向上反映等等，都属于正式的沟通。
　　正式沟通的方式有很多，按沟通的流向来划分，有三种具体方式：上行沟通、下行沟通、平行沟通。
　　上行沟通是指下级的意见向上级反映。其作用是将职工愿望反映给领导，获得心理上的满足，从而激发他们对组织的积极性和责任感；领导者可以通过这种沟通了解职工的一些情况，如对组织目标的看法、对领导的看法以及职工本身的工作情况和需要等等，使领导工作做到有的放矢。职工直接和领导者说出他的意愿和想法，是对他精神上的一种满足，否则，就将怨气不宣，胸怀不满，或者满腹牢骚，自然会影响工作。
　　领导人应鼓励下级积极向上级反映情况，只有上行沟通渠道通畅，领导人才能做到掌握全面情况，作出符合实际情况的决策。要做到这一点，领导者要平易近人，给大家提供充分发表意见的机会。如经常召开职工座谈会、建立意见箱、实行定期的汇报制度等，都是保持上行沟通渠道畅通的方法。
　　下行沟通主要是指上层领导者把部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。它的作用有三个，一是使职工了解领导意图，以达成目标的实现；二是减少消息的误传和曲解，消除领导与被领导者之．间的隔阂，增强组织团结；三是协调企业各层活动，增强各级的联系，有助于决策的执行和对执行实行有效的控制。
　　为使下行沟通发挥效果，领导者必须了解下属的工作情况、个体兴趣和要求，以便决定沟通的内容、方式和时机；更主要的是，领导者要有主动沟通的态度，经常与下属接触，增强下属对领导者的信任感，使其容易接受意见。在下行沟通的同时，要听取下属的意见，必要时根据下级意见作出改正，以增强被领导者的参与感。
　　平行沟通是指部门中各平行组织之间的信息交流。在单位中各部门之间经常发生矛盾和冲突，除其他因素以外，相互之间不通气是重要原因之一。
　　平行沟通能够加强组织内部平行单位的了解与协调，减少相互推诿责任与扯皮，从而提高协调程度和工作效率。同时还可以弥补上行沟通与下行沟通的不足。因此，保证平行组织之间沟通渠道的畅通，是减少各部门之间冲突的一项重要工作。
　　◇非正式沟通
　　非正式沟通是指在正式沟通渠道以外进行的信息传递和交流。如，单位职工之间私下交换意见，议论某人某事以及传播小道消息等。这种非正式沟通，是建立在组织成员个人的不同社会关系上。如几个人的年龄、地位、能力、工作地点、志趣、际遇以及利害关系的相同等等，他们之间频繁地接触，交换各种信息，形成一个非正式团体。因此非正式沟通的表现方式和个人一样具有多变性和动态性。因为是个人关系，就常有感情交流，因此还表现为不稳定性。这种交流久而久之，就会产生非正式团体首领。从管理的角度看，这种非正式的意见沟通，乃是出于人本来就有的一种相互组合的需要，而这种需要若不能从组织或领导者那里获得满足，这种非正式的结合要求就将增多。
　　非正式沟通往往有这样几种倾向：容易变成一种抵抗力量；因其不负责任，往往捕风捉影，以讹传讹，产生谣言；有时会钳制舆论，再加之冷嘲热讽，歪曲真相，孤立先进，打击进步；往往因为众口铄金，甚至法不责众，因而影响工作；这种沟通的非正式领袖，往往利用其影响，操纵群众，制造分裂，影响组织团结。
　　由于非正式沟通多数是随时随地自由进行的，它的内容是不确定的，沟通的方法也就千变万化。它掺杂感情色彩或个人因素，或捕风捉影，或节外生枝，或望文生义，一传十，十传百，以讹传讹，正如通常所说：“锣敲三锤必变音，话传三遍定走形。”
　　一要想杜绝或堵塞这种非正式沟通是不可能的，只能尽量减少或巧妙地利用它，以达到以下目的：
　　有效沟通的障碍
　　沟通随时随地都可能发生，而在任何沟通过程中都可能发生各种不同的障碍，归纳起来主要有以下几点：
　　◇由知识、经验等差异引起的障碍
　　发出信息者对要传递的信息是凭自己的知识、经验进行编码发送的，而收到信息者也是凭自己的知识、经验进行解码接收。如果发、收双方有共同的知识和经验即“共通区”，那么对传递信息就能有相同理解和共识。通常说，一点就通就是有很大“共通区”。显然，这个共通区越大，双方交流越顺利，交流范围越广。
　　◇过滤的障碍
　　过滤指故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利。比如，下属所告诉上司的信息都是上司想听到的东西，这位下属就是在过滤信息。信息过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素有关。在组织等级中，纵向层次越多，过滤的机会也越多，信息传递过程中被过滤的可能就越大。组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。奖励越注重形式和外表，下属便越有意识按照对方的品味调整和过滤信息。
　　◇心理障碍
　　由于信息传递者的思想倾向，致使信息的传递被歪曲或中途停止。例如，传递者对信息的内容在观点、态度或心理上不能接受，或对信息本身抱有敌对、不信任，因而有意歪曲或因不感兴趣而故意搁置，以致信息走样、失真甚至停止传播。还有些人常常喜欢据其主观判断去推测对方的意图和动机，猜测对方的“言外之意…‘弦外之音”。这样，不仅会歪曲事实，产生误会，还会严重影响人际关系。
　　◇语言障碍
　　同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是三个最明显的影响因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇涵义的界定。而在一个组织中，员工常常来自于不同的背景。另外，横向的分化也使得专业人员发展了各自的行话和术语。在大型组织中，成员分布的地域又十分分散，每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。纵向的差异同样造成了语言问题。虽然大家都会说一种语言，但在语言的使用上却并不一致。了解每个人修饰语言的习惯将会极大地减少沟通障碍。问题在于，组织中的成员常常意识不到接触的其他人与自己的语言风格不同，他们自认为自己的词汇或术语能够被其他人恰当地理解，从而导致了沟通问题。
　　◇信息过量形成的障碍
　　管理人员一般都抱怨他们为沟通所花时间太多了，如果要参加所有的沟通活动，单位里的实际工作就没有办法完成。因而在一次沟通中，如果信息量太大，会引起双方的厌烦，从而有可能导致沟通的失败。
　　◇非言语提示的障碍
　　非言语沟通几乎总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，沟通效果便会被强化。如，上司的言语显示他很生气，他的语调和身体动作也表明很愤怒，于是可推断出他很恼火，这极可能是个正确的判断。但当非言语提示与口头信号不一致时，就会使接受者感到迷茫，而且传递信息的清晰度也会受到影响。
　　◇地位障碍
　　社会地位不同的人往往具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的误解。不同阶层的成员，对同一信息会有不同的甚至截然相反的理解。政治差别、宗教差别、职业差别等，都可以成为沟通的障碍。不同党派的成员对同一政治事件往往持有不同的看法；不同宗教或教派的信徒，其观点和信仰迥异；职业不同也常常造成沟通的鸿沟；甚至年龄的差异也会造成“代沟”。
　　◇组织障碍
　　组织结构不合理，会严重影响组织内部沟通渠道的形成和畅通。这种障碍是由于组织结构层次过多。层次越多，沟通中信息失真的可能性就越大；机构重叠，沟通传递过程缓慢，影响信息的时效性，时机已过，信息就失去了价值；条块分割，各独立的部门各为自己的利益而层层设卡，封锁信息；渠道单一，造成信息不足，影响沟通效果。
　　◇情绪
　　在沟通时，双方的情绪也会影响到对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息在不同时间做出的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或抑郁，都可能阻碍有效的沟通。因为这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动。因此最好避免大喜大悲以使我们清楚地思考问题。
怎样进行有效的沟通
　　如何消除以上提到的沟通障碍呢?大致可以运用以下方法。
　　◇运用反馈
　　很多沟通问题是由于误解或理解不准确造成的。如果领导者在沟通中使用反馈，就会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的。当领导者问接受者：“你明白我的话了吗?”
　　他所得到的答复便代表着反馈。但反馈并不仅仅包括是或否的回答。为了核实信息是否按原有的意图接受，领导者可以询问有关该信息的一系列问题。　
　　但最好的办法是，让接受者用自己的话复述信息。如果领导者听到的复述正如本意，说明沟通是成功的。反馈还包括比直接提问和对信息进行复述更精细的方法。例如，综合评论可以使管理者了解接受者对信息的反馈。
　　有时行动比言语更为明确。所以绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。你可以观察对方的眼睛及其他非言语线索，以了解他们是否在沟通中接受了你的信息。
　　◇简化语言
　　由于语言可能成为沟通障碍，因此沟通者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于被接受者理解。领导者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的听众的自身特点，以使所用的语言适合于接受者。有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。通过简化语言并注意使用与接收信息者一致的言语方式可以提高理解效果。特别是在传递重要信息时，为了使语言问题造成的不利影响减少到最低程度，可以先把信息告诉不熟悉这一内容的人。这有助于确认沟通中含混的术语、不清楚的假设或不连续的逻辑思维。
　　◇抑制情绪
　　如果认为领导者总是以完全理性化的方式进行沟通，那太天真了。我们知道沟通双方的情绪能使信息的传递严重受阻或失真。当领导者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并‘在表述自己的信息时不够清晰和冷静。那么在这种情况下领导者应该怎么办?最简单的办法是暂停进一步的沟通直至自己恢复平静。
　　◇注意非言语揭示
　　往往行动比言语更明确，因此沟通中很重要的一点是注意你的行为，确保它们和语言相匹配并真正起到强化语言的作用。非言语信息在沟通中占据很大比重，因此，有效的沟通者十分注意自己的非言语提示，保证它们同样传达了所期望的信息。　　
　　◇使用目光接触
　　当别人在同你说话时却不看你，你的感觉如何?大多数人将其解释为冷漠和不感兴趣。与说话的人进行目光接触可以使你集中精力，并能鼓励说话的人。
　　◇积极倾听
　　积极倾听常常比说话更难做到，因为它要求倾听者脑力的投入，要求集中全部注意力。人们说话的速度是平均每分钟150个词汇，而倾听的能力则是每分钟可接受将近1000个词汇。二者之间的差值显然留给了大脑充足的时间，使其有机会神游四方。
　　通过发展与沟通对方的“移情”，也就是让自己处于沟通对方的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的沟通对方在态度、兴趣和期望方面各有不同，因此移情更易于理解信息的真正内涵。
　　◇避免中间打断说话者
　　作出反应之前先让说话者讲自己的想法，在说话者说时不要去猜测他的想法。大多数人乐于畅谈自己的想法而不愿聆听他人所说。很多人之所以倾听仅仅因为这是能让别人听自己说话的必要付出。尽管说使人不舒服，但我们不可能同时做到听和说。一个好听众一定要明白这个道理。
　　◇使听者与说者的角色顺利转换
　　大多数沟通情境中，听者与说者的角色在不断转换。有效的倾听者能够使说者到听者，以及听
者再回到说者的角色转换十分自然。从倾听的角度而言，这意味着全神贯注于说者所表达的内容，即使有机会也不去想自己接下来要说的话。因为只要你明白了对方的意思自然会做到这些。
　　◇展示赞许性的点头和恰当的面部表情
　　有效的倾听者会对所听到的信息表现出自己的反应。赞许性的点头、恰当的面部表情与积极的目光接触互相配合，向说话人显示你在认真聆听并随时表明你的态度。
　　◇避免分心的举动或手势
　　表现出感兴趣的另一做法是避免走神。在倾听时，注意不要进行下面这类活动：看表、心不在焉地翻阅文件、拿着笔乱写乱画等。这会使对方感觉到你很厌烦或不感兴趣。另外，这也表明你未集中精力，因而很可能会遗漏一些对方传递的信息。
　　◇提问与复述
　　批判性的倾听者会分析自己所听到的内容，并提出问题。这一行为保证了信息正确理解，并使说话者知道你在倾听。复述是指用自己的话重述说话者所说的内容。有效的倾听常常使用这样的语句：“我听你说的是……”或“你是否是这个意思?”首先，复述是核查你是否认真倾听的最佳监控手段。如果你的思想在走神或在思考你接下来要说的内容，你一般不能精确复述出完整的内容。其次，复谜是信息传递精确性的控制机制。用自己的语言复述说话者所说的内容并将其反馈给说话的人，可以检验自己理解的准确性。